Управляя собой: как самооценка формирует решения и судьбу команды

Самооценка руководителя - это про личную психологию и эго, но рассматриваемая как управленческий инструмент, который напрямую влияет на эффективность команды, стратегические решения и финансовые результаты.

Важно различать самооценку и уверенность. Самооценка - это внутренняя оценка своей компетентности и права принимать решения. Уверенность - её внешнее проявление в действиях, речи и поведении. Можно стараться выглядеть уверенным при слабой самооценке, но это всегда нестабильная конструкция: при первом давлении она начинает управлять решениями вместо руководителя.

Под давлением меняется источник решений. Вместо целей, данных и последствий в фокус попадает защита эго: как не выглядеть слабым, как не ошибиться публично, как не потерять лицо перед собственником, командой или рынком. В этот момент управление подменяется реакциями. Появляется избегание сложных разговоров, затягивание решений под видом «доработаем аналитику», резкая жёсткость или микроменеджмент как попытка вернуть контроль.

То, как руководитель ощущает своё эго и реагирует на угрозы ему, напрямую отражается на его решениях, коммуникациях и действиях в команде. Именно эти реакции мы разберём в статье: что поднимает, удерживает и опускает самооценку, а также как избегание сложных ситуаций влияет на результаты.

• Фокус на результатах, а не на занятости — отмечать реальные успехи и проговаривать их себе и команде.
• Развитие компетенций - освоение новых навыков укрепляет уверенность.
• Признание команды - замечать вклад других людей повышает ценность лидера.
• Обратная связь от внешних экспертов - независимая оценка подтверждает компетентность.

Пример: руководитель, который видит, что команда закрыла сложный проект, фиксирует это как свой успех и успех команды, а не как случайность.

• Регулярная рефлексия - анализ успехов и неудач без эмоциональной перегрузки.
• Баланс амбиций и реальности - ставить достижимые цели, чтобы избегать стресса.
• Системная работа - процессы и структуры снижают зависимость от хаоса.
• Привычка делегировать - уверенность в том, что задачи выполняются без постоянного контроля.

Пример: еженедельный разбор выполненных задач помогает видеть прогресс и предотвращает чувство «ничего не успеваю».

• Микроменеджмент - постоянный контроль деталей подрывает чувство эффективности.
• Сравнение себя с другими - фокус на чужих успехах вместо собственных результатов.
• Игнорирование обратной связи - отказ слышать мнение коллег и рынка усиливает чувство некомпетентности.
• Зависимость от внешнего одобрения - решения через чужое мнение подрывают внутреннюю уверенность.

Пример: руководитель, который постоянно сверяется с мнением собственника или коллег, теряет время и уверенность в себе.

• Признаки: уверенность без фактического основания, игнорирование обратной связи, недооценка рисков, склонность к рисковым или импульсивным решениям.
• Последствия для бизнеса и команды:

Недооценка реальных угроз и ресурсов → просчёты и ошибки.
Команда демотивирована - любое указание сверху воспринимается как диктат, а советы и правки игнорируются.
Затруднение делегирования - «я лучше знаю, как сделать» превращается в микроменеджмент.
Потенциальные конфликты с собственником и партнёрами - завышенная уверенность воспринимается как высокомерие.

Пример: руководитель уверен, что проект можно закрыть за неделю без дополнительного ресурса. Команда выполняет, но срываются сроки, появляются скрытые проблемы. Руководитель винит команду, не анализируя свои завышенные ожидания.

Руководитель редко действует в вакууме: его решения напрямую зависят от того, как он ощущает собственную компетентность и статус. Часто это проявляется в избегании действий, которые могут понизить самооценку.

• Неосознанное избегание: привычка закрывать глаза на проблемы, перекладывать сложные решения на других, игнорировать обратную связь.
• Осознанное избегание: сознательный выбор «не трогать неудобные зоны», чтобы сохранить комфортное чувство компетентности.
• Последствия такого поведения:

Затягивание стратегических решений и упущенные возможности.
Снижение доверия команды — видят, что руководитель боится ответственности.
Разрыв между реальной ситуацией и самовосприятием как «компетентного» лидера.
Долгосрочная деградация управленческих навыков — чем меньше практики в сложных ситуациях, тем слабее способность принимать решения под давлением.
Пример: руководитель избегает личных встреч с трудным клиентом, перекладывая всё на менеджера. Вроде сохраняет комфорт, но команда теряет уважение, клиент получает слабую коммуникацию, проект страдает, а руководитель остаётся в иллюзии, что «он справился».

Если вы думаете, что ваша самооценка не влияет на результаты - вы глубоко заблуждаетесь. Большинство руководителей не работают со своей самооценкой. Поэтому в кризис они начинают защищать себя, а не бизнес: решения становятся суетливыми, команда замирает, а ресурсы сгорают без результата. Руководители, сохраняющие управляемость под давлением, знают цену адекватной самооценке и не подменяют управление защитой эго.

Самооценка руководителя - инструмент, а не психологический декор. Осознанная работа с привычками, процессами и обратной связью позволяет её укреплять, удерживать и предотвращать падение. После этой статьи можно прямо завтра: отмечать свои успехи, делегировать, запрашивать независимую обратную связь и системно фиксировать результаты.

Автор: Андрей Калашников