Влияние Габитус (Habitus) на управленческие решения

То, что для одного руководителя 1 000 USD — «большие деньги», а для другого — рабочая мелочь, обычно объясняют доходами компании и финансовой дисциплиной. В кулуарах — жадностью и «личными установками».

Это ленивое объяснение: установки осознаваемы, а большинство управленческих ограничений работает глубже — на уровне габитуса.

На практике два управленца с сопоставимыми ресурсами, компетенциями и даже одинаковым P&L принимают диаметрально разные решения. Один платит за экспертизу, скорость и фильтрацию рисков. Другой месяцами «взвешивает», теряя время, внимание и окно возможностей.

Разница между ними не в рациональности и не в смелости.
Разница — в Габитусе: встроенной прошивке мышления, которая определяет не то, как человек выбирает, а что вообще попадает в поле допустимых решений.

Именно поэтому часть управленческих решений не обсуждается, не считается и даже не формулируется. Они отсекаются раньше, чем включается логика.

Понятие Габитус (Habitus) в современном виде введено французским социологом Пьером Бурдьё во второй половине XX века. Наиболее системно оно описано в его работах 1960–1970-х годов, в частности в книгах «Outline of a Theory of Practice» (1972) и «The Logic of Practice» (1980). Бурдьё использовал Габитус для объяснения того, как социальный опыт, класс и культура превращаются во встроенные схемы мышления и действия. В управленческом контексте это понятие позволяет понять, почему рациональные на вид решения часто определяются не расчётом, а ограничениями, усвоенными задолго до занятой управленческой позиции и текущего уровня дохода руководителя.

Положительные проявления
Руководитель с расширенным Габитус обычно:

• Быстро принимает решения. Не потому что «смелый», а потому что не тратит энергию на внутренние запреты.
• Оценивает деньги через эффект, а не сумму. Вопрос не «дорого ли», а «что это меняет и за какое время».
• Платит за скорость и экспертизу. Понимает, что задержка стоит дороже любой консультации.
• Спокойно относится к неидеальному результату. Рассматривает действия как тесты, а не экзамен на право быть руководителем.
• Масштабирует мышление раньше, чем бизнес. Сначала меняет логику решений, потом структуру и цифры.

Негативные проявления
Руководитель с ограниченным Габитус часто:

• Долго «взвешивает», но редко решает. Рациональность используется как маска для внутреннего запрета.
• Фокусируется на стоимости, игнорируя цену отказа. Экономит на решениях и теряет на времени.
• Боится «переплатить», но не боится недополучить. Потери видит, упущенные возможности — нет.
• Требует гарантий в среде, где их не существует. Путает управляемый риск с опасностью.
• Отсекает варианты ещё до анализа. Некоторые идеи не обсуждаются, потому что «так не принято» или «мы так не работаем».

Почему это важно
Габитус не делает руководителя умным или глупым.
Он делает часть решений невозможными ещё до обсуждения.

Поэтому два управленца с одинаковыми ресурсами и компетенциями:

• принимают разные решения,
• действуют с разной скоростью,
• живут в разных бизнес-реальностях.

Если узнали себя больше чем в двух пунктах — текст дальше будет неприятным, но полезным.

1. «Давайте подумаем ещё» - формально осторожность, фактически страх принять решение без гарантии.
2. Первый вопрос - «а сколько стоит?» - расчёт начинается не с результата, а с боли.
3. Постоянный запрос на гарантии - ожидание стопроцентного исхода, отказ от ответственности.
4. Экономия на экспертизе при переплате за ошибки - консультации «дорого», но месяцы проб бесплатны.
5. Идеи отсекаются фразой «мы так не делаем» - без попытки понять суть.
6. Решения принимаются только после полного консенсуса — коллективное одобрение используется как обезболивающее для личной ответственности.
7. Фокус на том, чтобы не проиграть, а не на том, чтобы выиграть - цена отказа от возможности не учитывается.
8. Деньги воспринимаются как конечный ресурс, время и внимание - как бесконечные.
9. Риск путается с безответственностью - любое отклонение от привычного объявляется «опасным»
10. Собственные ограничения выдаются за здравый смысл - «Любой нормальный руководитель так не поступит».

Габитус проявляется не в убеждениях, а в повторяющихся паттернах решений.
Он не спрашивает разрешения и не объявляет о себе. Он просто:

• сужает поле вариантов,
• тормозит скорость принятия решений,
• делает часть решений невозможными ещё до обсуждения.

Если эти флаги знакомы — дело не в рынке, не в сотрудниках и не в стратегии.
Дело в прошивке управленческого мышления.
Дальше мы разберём, почему это происходит и что с этим можно сделать, не занимаясь самообманом и «работой над мышлением» в вакууме.

Габитус — автоматические настройки мышления и поведения. Они формируются ещё до сознательных решений и определяют:

• что считается «нормальным» и «разумным»,
• какие варианты допустимо рассматривать,
• как оцениваются риск, время и ресурсы.

1.Социальная среда ранней жизни - семья, окружение, культурные нормы.

• что считалось «разумным»,
• чего боялись,
• за что хвалили и за что стыдили.

Это "прошивка" по умолчанию.

2. Опыт дефицита или изобилия - как человек научился распределять ресурсы и оценивать риски.
Не доход, а ощущение мира:

• «ресурсов всегда мало»,
• или «ресурсы можно добывать и восполнять».

Отсюда отношение к риску, тратам и долгому горизонту.

3.Образование и тип знаний - учили работать с правилами или неопределённостью.
Не уровень диплома, а:

• учили подчиняться правилам или работать с неопределённостью,
• поощряли правильные ответы или вопросы,
• тренировали исполнение или мышление.

4.Окружение и культурный капитал - какие нормы допустимого приняты в кругу «своих».
Какие люди были «своими»:

• исполнители или принимающие решения,
• экономящие или инвестирующие,
• оправдывающиеся или действующие.

Человек перенимает не аргументы, а нормы допустимого.

5.Практический опыт последствий - что происходило при риске и инициативе.
Что реально происходило, когда:

• рисковал,
• тратил,
• выходил за рамки.

Если за инициативу били — формируется внутренняя цензура.
Если инициатива окупалась — расширяется поле возможного

6.Язык и понятия - слова задают рамки мышления; если нет термина, явления как бы нет.

• «расход» vs «инвестиция»,
• «дорого» vs «неэффективно»,
• «опасно» vs «асимметричный риск».

Язык напрямую ограничивает мышление.

Габитус определяет:

• зону допустимого - что даже не рассматривается как вариант,
• внутреннюю цензуру - «так не делаем» или «слишком дорого»,
• отношение к риску, деньгам и времени - одни видят 10 000 USD как потерю, другие — как ставку с потенциальным большим эффектом,
• приоритеты - стоимость против цены отказа от действия.

Пример: один директор платит 10 000 USD за консалтинг, другой нет. Не потому что первый богаче, а потому что его мышление учитывает асимметрию рисков, нелинейность выигрыша и ценность времени и внимания. Для него деньги — инструмент, а не расход.

Масштабирование компании зачастую может упираться не в рынок, а в потолок Габитус собственника. Даже при достаточных ресурсах, конкурентноспособности и компетентной команде:

• решения принимаются медленно,
• возможности упускаются,
• управленцы уезжают,
• компания застревает между «ещё не корпорация» и «уже не средний бизнес».

Причины:

1. Собственник контролирует детали вместо архитектуры.
2. Деньги воспринимаются как личные, а не как ресурс для движения к цели.
3. Внутренняя цензура сильнее стратегии.
4. Запрос на гарантии в зоне неопределённости.
5. Делегирование останавливается там, где начинается страх.

Что делать:

• отделить личные страхи от логики бизнеса,
• считать цену отказа от новых возможностей, а не только инвестиции,
• сознательно допускать решения, которые раньше казались «слишком большими»,
• привлекать управленцев и экспертов с другим масштабом мышления.

Габитус собственника — скрытый потолок компании.
Пока мышление ограничено привычной «зоной допустимого», компания выше этого уровня не выйдет.
Масштабирование начинается с пересборки того, что собственник считает допустимым, а не с рынка или стратегии.

Автор: Андрей Калашников

Габитус и пределы допустимого: как его реально подкорректировать. Без иллюзий