Подрывная деятельность: как избавиться от начальника

Убирать начальника напрямую — редко разумно. Гораздо эффективнее сделать так, чтобы он сам не достигал своих целей. в корпоративной игре власть измеряется результатами, а не формальным положением.

У руководителя всегда есть два типа целей:

• организационные - те, что спущены сверху;
• личные - удержаться и вырасти в системе, извлечь выгоду здесь и сейчас или в долгосрочной перспективе и другие прагматичные радости жизни.

В определённые моменты эти цели могут не просто расходиться, а прямо конфликтовать. Тогда личные интересы маскируются под интересы команды, и команда (компания, рабочая группа) используется для достижения этих личных целей. А когда это не работает — появляются скрытые цели. В итоге руководитель действует не по формальным задачам, а по тем, которые считает своими.

Если правильно понять, за что отвечает ваш босс и что для него лично и для его начальства считается провалом, можно использовать организационные и бюрократические рычаги, чтобы управлять ситуацией. Также психологические и манипулятивные рычаги, которые работают тише организационных, но бьют глубже.

Для этого важно:

• понимать, за какие показатели он отвечает;
• понять его явные и неявные задачи сверху;
• выяснить, за что он реально отчитывается;
• знать, что для его босса считается провалом;
• выявить его личные, скрытые цели;
• определить реальные ценности руководителя;
• использовать организационные и бюрократические рычаги.

Классический кейс: команда в датской компании методично ослабляла навязанного сверху директора. Делали вид, что не понимают его (языковые и культурные барьеры), соглашались на словах, но тонули в «консенсусе» и бесконечных обсуждениях. Решения тормозились, сроки плыли, ответственность размывалась.
Параллельно через неформальные каналы распространялись сомнения в его компетентности. Ключевых сотрудников постепенно настраивали против. В итоге директор не выполнил KPI и был снят. Его место занял один из организаторов процесса.

Вывод простой и циничный: если руководитель не достигает целей — он уходит.

А недостижение можно организовать через:

Затягивание решений
Любой вопрос требует ещё одного круга обсуждений, расчётов и «возврата с комментариями». Решение вроде бы не запрещено, но никогда не наступает вовремя.

Усложнение коммуникаций
Добавляются лишние согласующие, чаты, встречи и статусы. Информация тонет в процессе, а руководитель выглядит человеком, который «плохо доносит мысль».

Демотивация ключевых людей
Сильным сотрудникам не дают влияния, роста и обратной связи. Они либо уходят, либо работают на минимуме, оставляя начальника без опоры.

Слухи и подрыв доверия
Полуправда и намёки заменяют факты: «говорят, он ненадолго», «наверху недовольны», «на прошлом месте он проворовался». Формально ничего не сказано, но вера в руководителя медленно растворяется.

Срыв сроков и процессов
Зависимости «внезапно» не сходятся, ресурсы пропадают, приоритеты меняются на ходу. Итог всегда один: сроки сорваны, а отвечать должен тот, кто формально главный. Красиво не выглядит, зато в жизни встречается чаще, чем стратегические сессии и ценности на стенах.

Размывание ответственности
Ничего не запрещаем, просто «это не у нас», «это к соседнему блоку», «надо ещё согласовать». Руководитель формально главный, фактически без рычагов.

Перегрузка приоритетами
Всё важно, всё срочно, всё одновременно. В итоге он либо выбирает не то, либо не выбирает вообще.

Информационная диета
Ключевые данные приходят с опозданием, в усечённом виде или уже «после того как». Ошибки выглядят как его личная некомпетентность.

Имитация согласия
На встречах кивают, в коридорах делают наоборот. Любимая практика организаций, которые не любят прямые конфликты, но обожают саботаж.

Подмена целей метриками
Формально KPI выполняются, по факту бизнес стоит. Руководитель выглядит человеком, который «про цифры, но не про результат».

Эскалация без решения
Любая мелочь сразу уходит «наверх». Создаётся ощущение, что он не способен закрывать вопросы самостоятельно.

Обесценивание быстрых побед
Что бы ни сделал — «это и так должно было быть». А вот промахи аккуратно подсвечиваются и архивируются.

Создание параллельных центров влияния
Неофициальные лидеры, «старожилы», эксперты без формального статуса. Решения принимаются там, а ответственность остаётся у начальника.

Газлайтинг
Руководителю регулярно дают понять, что он «не так понял», «перегибает», «сам раньше говорил обратное». Со временем он начинает сомневаться не в системе, а в собственной адекватности.

Смещение рамки ответственности
Любая системная проблема разворачивается в плоскость его личных качеств: стиль, тон, эмпатия, лидерство. Бизнес вроде бы обсуждают, но виноват всегда человек.

Контрастное сравнение
Постоянные ссылки на «других руководителей», которые «справлялись лучше» или «делали иначе». Даже если этих людей никто не видел, эффект работает.

Избирательная поддержка
Сегодня тебя публично поддерживают, завтра делают вид, что этого не было. Почва под ногами становится нестабильной, а управление — осторожным и медленным.

Подрыв уверенности через мелочи
Не спорят с большими решениями, но постоянно цепляются к деталям. Создаётся ощущение, что ты всегда «чуть-чуть не дотягиваешь».

Социальная изоляция
Ключевые разговоры проходят без него, решения «вдруг» уже приняты, альянсы складываются в обход. Формально он лидер, фактически - наблюдатель.

Важно понимать одну вещь, без морализаторства. Организационные рычаги ломают результат. Психологические ломают человека.
Поэтому вторые используют реже публично, но чаще эффективно. А потом искренне удивляются, почему «руководитель выгорел и не справился». Корпоративная среда вообще любит делать вид, что всё происходит само. Хотя сценарий обычно написан сильно заранее.

Никакой спонтанности. Это всегда холодный, спланированный менеджмент. Просто с обратным знаком.

Руководителя редко увольняют за одну ошибку. Его увольняют, когда среда стабильно не даёт показать результат, а рынок управленцев, как известно, не любит тех, у кого «не получилось».

Важно понимать - уволенного руководителя почти никогда не заменяют «звездой» из его команды - обычно приводят человека со стороны, вместе с его людьми. Поэтому падение начальника может быть не всегда выгодно.

Автор: Андрей Калашников