Как выявить «гнилое яблоко» в коллективе

В любой команде есть люди, с которыми сложно, и есть те, кто реально разрушает систему. Отличить одно от другого важно: первых можно развивать, вторых нужно останавливать, иначе они заражают культуру быстрее, чем вы успеете обновить оргструктуру.

Токсичность редко начинается с громких конфликтов.
Сначала это:

• постоянный негатив в кулуарах,
• сарказм в сторону решений,
• обесценивание успехов коллег,
• легкие, но регулярные нарушения договоренностей.

Если паттерн повторяется, это не «характер», а сигнал.

Проблемы «приходят извне». Клиенты виноваты, процессы неудобные, задачи «не те», коллеги «некомпетентные».
За собственный результат такой сотрудник не отвечает, зато умеет аргументировать, почему это не его зона.

Не открытая конфронтация, а:

• выборочная передача информации,
• выдергивание коллег из контекста,
• попытки влиять на мнение новичков,
• создание мини-коалиций «своих».

Цель — не результат, а контроль.

Простой маркер: вокруг этого сотрудника продуктивность и настроение стабильно проседают. Люди меньше предлагают идеи, чаще «отстраняются», избегают совместных задач. Команда реагирует быстрее руководителя: смотрите на динамику вокруг.

Если человек получает понятную, чёткую обратную связь и остаётся в тех же паттернах — это не отсутствие навыков. Это выбор.
И такой выбор токсичен для всей системы.

Человек часто говорит нечётко, размыто. Становится сложно понять, кто что делает, какие обязательства были даны, где граница ответственности. Туман — инструмент. Ясность делает токсичные действия видимыми, поэтому её избегают.

Такой сотрудник хочет быть узлом коммуникаций, влиять на решения, быть посредником. Но не приносит результата, сопоставимого с уровнем влияния.
Это дисбаланс, который подрывает культуру.

1. Зафиксировать паттерны, а не эмоции.
2. Дать точную обратную связь, измеримую и проверяемую.
3. Установить короткий цикл контроля (1–2 недели).
4. Либо переключить человека в результат, либо быстро принять решение.

Токсичность не лечится долгими разговорами, только ясными рамками и динамикой действий.

1. Повторяющиеся микросигналы
□ Постоянный негатив
□ Саркастические выпады в сторону решений
□ Обесценивание успехов коллег
□ Малые, но регулярные нарушения договоренностей

2. Нулевая субъектность
□ Вечно «кто-то виноват»
□ Уклонение от ответственности
□ Логичные объяснения, почему результат «не его»

3. Работа против команды
□ Выборочная передача информации
□ Формирование микрогрупп «своих»
□ Попытки влиять на новичков
□ Манипулятивные комментарии

4. Падение энергии вокруг
□ Люди заметно устают рядом
□ Избегают совместных задач
□ Меньше предлагают идеи

5. Нет динамики после обратной связи
□ Чёткие ожидания даны
□ Сроки контроля понятны
□ Поведение не меняется

6. «Туман» в коммуникациях
□ Неясные формулировки
□ Размытые обязательства
□ Непрозрачные зоны ответственности

7. Влияние выше результата
□ Хочет быть посредником
□ Стремится контролировать потоки информации
□ Фактический результат слабый

Автор: Калашников Андрей