От трудовых отношений к SLA-мышлению: как перестать управлять людьми и начать управлять сервисами
Компании часто управляют людьми, хотя ждут от них результат. SLA-мышление меняет логику: вместо контроля — сервисная договорённость, вместо подчинения — ответственность за уровень сервиса.
Что покупает компания в лице сотрудника
Когда бизнес нанимает человека, он редко осознаёт, что именно покупает. Формально — «рабочее время», «компетенции», «человеческий потенциал». На практике — компанию интересует результат: чтобы что-то работало, происходило, продавалось, производилось.
Проблема в том, что между формальным и фактическим часто зияет пропасть. Компания заключает трудовой договор, а ждёт — услугу по SLA.
Проблема в том, что между формальным и фактическим часто зияет пропасть. Компания заключает трудовой договор, а ждёт — услугу по SLA.
1. Что бизнес реально покупает
Не человека и не его рабочий день.
А — функцию, выраженную в результатах.
А — функцию, выраженную в результатах.
- Если перевести с корпоративного на деловой язык — бизнес покупает сервис.
2. Почему компании путаются
Потому что HR-процессы выросли из трудового права, а не из логики сервисного менеджмента.
Компания оформляет отношения как «трудовые», но управляет ожиданиями — как в B2B-контракте.
Отсюда разочарование: «он ведь работает, но результата нет».
Компания оформляет отношения как «трудовые», но управляет ожиданиями — как в B2B-контракте.
Отсюда разочарование: «он ведь работает, но результата нет».
3. SLA — это не про аутсорсинг, а про зрелость
SLA (Service Level Agreement) — это договорённость о качестве услуги, измеримая, конкретная и прозрачная.
Её смысл — не “заставить”, а синхронизировать ожидания.
Когда внутри компании отдел или сотрудник работает по SLA, это не про бюрократию. Это про осознанный обмен ценностью.
SLA-мышление — это управленческая зрелость: способность мыслить не задачами, а сервисами; не усилиями, а уровнями качества; не процессом, а результатом.
Это язык, на котором разговаривают взрослые организации.
Её смысл — не “заставить”, а синхронизировать ожидания.
Когда внутри компании отдел или сотрудник работает по SLA, это не про бюрократию. Это про осознанный обмен ценностью.
SLA-мышление — это управленческая зрелость: способность мыслить не задачами, а сервисами; не усилиями, а уровнями качества; не процессом, а результатом.
Это язык, на котором разговаривают взрослые организации.
4. Трудовые отношения против SLA: две управленческие логики
Трудовые отношения и SLA — это не просто разные форматы. Это разные мировоззрения, два языка управления.
Комментарий:
Формулировка «чёткая, прописанная в показателях» не означает, что у каждой функции должны быть KPI в цифрах. Для креативных, экспертных или проектных ролей уровень сервиса описывается через критерии качества, а не количественные метрики. Суть SLA — не в цифрах, а в ясности взаимных ожиданий.
Смысловая разница:
В итоге один управляет людьми, другой — результатом.
Смысловая разница:
- в “трудовых отношениях” человек принадлежит компании.
- в SLA — он взаимодействует с компанией.
В итоге один управляет людьми, другой — результатом.
5. Почему это важно
Когда компания начинает мыслить категориями SLA, она перестаёт быть “работодателем” и становится внутренним заказчиком услуг.
Это качественный скачок: от “управления людьми” к управлению экосистемой функций.
Тогда KPI перестают быть формальностью, а становятся частью бизнес-контракта между сторонами внутри одной организации.
SLA-мышление превращает управление из административного в экономическое: каждое подразделение становится поставщиком ценности, а не потребителем бюджета.
Это качественный скачок: от “управления людьми” к управлению экосистемой функций.
Тогда KPI перестают быть формальностью, а становятся частью бизнес-контракта между сторонами внутри одной организации.
SLA-мышление превращает управление из административного в экономическое: каждое подразделение становится поставщиком ценности, а не потребителем бюджета.
Что дальше
Переход к SLA-мышлению — это не смена формы договоров, а смена управленческой логики.
Первый шаг — описать роли как сервисы: что именно поставляет каждая функция и как измеряется качество этой поставки.
Второй — заменить контроль на мониторинг SLA: не спрашивать “почему не сделали?”, а смотреть “какой уровень сервиса обеспечен”.
Третий — выстраивать культуру внутреннего заказчика: где каждая роль понимает, кому она служит и какой ценностью измеряется её работа.
Так компания перестаёт «нанимать людей» и начинает покупать результат — прозрачно, прогнозируемо и взаимовыгодно.
А руководитель перестаёт “руководить” и начинает управлять сервисами, в которых каждое звено системы отвечает не статусом, а уровнем сервиса.
Первый шаг — описать роли как сервисы: что именно поставляет каждая функция и как измеряется качество этой поставки.
Второй — заменить контроль на мониторинг SLA: не спрашивать “почему не сделали?”, а смотреть “какой уровень сервиса обеспечен”.
Третий — выстраивать культуру внутреннего заказчика: где каждая роль понимает, кому она служит и какой ценностью измеряется её работа.
Так компания перестаёт «нанимать людей» и начинает покупать результат — прозрачно, прогнозируемо и взаимовыгодно.
А руководитель перестаёт “руководить” и начинает управлять сервисами, в которых каждое звено системы отвечает не статусом, а уровнем сервиса.
Автор: Андрей Калашников
Подписывайтесь чтобы получать новости и практические советы первыми!
Выберите формат — получите нужный результат
Услуги бизнес-консалтинга: от срочного решения до комплексного внедрения
Не все бизнес-задачи требуют одинакового подхода. Я предлагаю два четких формата работы, чтобы вы могли выбрать оптимальный путь для достижения вашего результата — быстро устранить препятствие или фундаментально усилить бизнес-систему.
