Когда стратегию подменяют надеждой

Когда «развивай направление» означает «разберись сам».
Как понять, что вас наняли не для развития бизнеса и стоит ли входить в роль, где ресурсы существуют на словах.

Когда руководитель не знает или не хочет знать реальные ресурсы, он создаёт иллюзию стратегии и делегирует неопределённость.
Дальше вопрос уже не в компетенциях нового руководителя, а в готовности работать в системе, где реальность считается помехой.
Новый бизнес чаще всего убивает не рынок и не команда. Его убивает расхождение между заявленными и реальными ресурсами.
Развитие нового бизнеса без прозрачности ресурсов - это не управленческая задача, а проверка на выживаемость.

1.Руководитель правда не знает, какими ресурсами он управляет

Признаки:

• Ресурсы “где-то есть”, но без владельцев.
• Есть люди, которые делают что-то подобное - "помогут".
• Команды “вроде загружены”, но он не может назвать чем именно.
• Деньги “заложены”, но с пометкой потом согласуем, "найдем".
• Сроков нет или сроки есть, а реальная логика, цепочки и связь между задачами отсутствуют.

Корневая причина: Разрыв между управлением и реальностью. Управляют ожиданиями, а не системой.
Последствие: Нового руководителя назначают не развивать бизнес, а закрывать управленческие дыры. Бесплатно.

2.Руководитель знает, но сознательно искажает картину

Это уже не хаос. Это стратегия.

• задачу надо «пристроить»
• ответственность переложить
• ожидания инвестора/совета прикрыть
• неудачу заранее кому-то отдать

Новому руководителю продают потенциал, а не реальность. Потом удивляются, почему «не взлетело».

Признаки:

• “Начни с тем, что есть” без конкретики.
• “Докажешь результат - дадим ресурсы”.
• KPI без полномочий.
• Ответственность сразу, влияние потом. Возможно.

Корневая причина:
Страх за контроль, бюджеты или собственную зону комфорта.

Последствие:
Новый руководитель становится громоотводом. Не получилось - виноват. Получилось - ресурсы всегда были, просто “ты не сразу разобрался”.

Настоящая проблема не в некомпетентности и не в злонамеренности. Проблема в том, что развитие путают с надеждой.
«Ну ресурсы найдутся по ходу» - это не стратегия. Это управленческий авось.

Задача “развить новое направление” звучит как рост.

По факту часто означает:

• неопределённость,
• дефицит,
• политическую мину замедленного действия.

Эти сценарии выглядят разными, но на практике приводят к одному результату. Руководитель либо не знает реальных ресурсов, либо предпочитает их не знать. Для нового руководителя разницы почти нет - старт всегда происходит в условиях неопределённости, за которую отвечать будет он. Ниже - единый сценарий того, как это обычно разворачивается в реальности.

1.Картина сверху на уровне первого лица:

• ресурсы “в целом есть”
• люди “в целом справятся” или "помогут" люди из других проектов
• деньги “в целом найдём”

Это может быть искренняя слепота или сознательное упрощение. Снаружи не отличить.

2.Момент передачи задачи новому руководителю дают:

• цель без границ
• ответственность без рычагов
• ожидания без карты местности

И здесь происходит ключевое: неопределённость маскируется под доверие.

3.Фаза столкновения с реальностью

Новый руководитель начинает копать и обнаруживает:

• ресурсы заняты
• бюджеты условны
• люди не в контуре
• договорённостей нет

На этом этапе уже неважно не знал руководитель или делал вид. Система уже запущена, и откатить её нельзя без потерь.

4.Точка невозврата

В этот момент новый руководитель делает одну из трёх ошибок:

• Начинает тянуть на личной энергии. Геройство выглядит красиво, но масштабируется плохо и заканчивается выгоранием.
• Имитирует прогресс. Презентации растут быстрее, чем бизнес. Все временно довольны. Потом нет.
• Берёт ответственность за то, чем не управляет. Самая дорогая ошибка. Она нравится всем, кроме результата.

Система с радостью принимает любой из этих вариантов. Они удобные.

Не бывает развития нового направления без ответа на три вопроса:

1. Какие ресурсы реально выделены, а не “в принципе доступны”.
2. Кто принимает решения и за что именно отвечает.
3. Что считается успехом, если ресурсы не будут расширены.

Если на старте нет этих ответов, задача уже не про рост. Она про перераспределение рисков вниз по иерархии.

Что нужно прояснить до старта. Если ответов нет, это не “динамика”, это пустота.

Ресурсы

• Какие конкретно люди выделены в направление? ФИО, % загрузки, с какого числа.
• Какие бюджеты уже подтверждены, а не “можно будет запросить”?
• Какие ресурсы запрещено трогать? Запреты важнее разрешений.

Полномочия

• Какие решения я принимаю сам?
• Какие решения требуют согласования и с кем?
• Где граница, за которую я не отвечаю?

Ожидания

• Что считается успехом через 3–6 месяцев при текущих ресурсах?
• Какие метрики вторичны и не будут использоваться против меня?

Контекст

• Почему это направление не развивали раньше?
• Кто уже пробовал и чем закончилось?

Красный флаг:

Если ответы расплывчаты, но от тебя ждут чёткого плана. План без исходных данных - это художественная литература.

• Бардак: есть владельцы, но нет порядка.
• Пустота: нет владельцев, но есть ожидания.

Если ресурсы “вроде есть”, но никто за них не отвечает - это не старт, это мираж.

Неудобные. Поэтому честные. Задавай спокойно. Смотри не на ответы, а на реакцию.

• Кто конкретно теряет ресурсы, если мы стартуем?
• Какие проекты будут остановлены ради этого направления?
• Какой бюджет я не имею права перераспределять?
• Что произойдёт, если через 3 месяца результата не будет?
• Кому будет невыгоден успех этого направления?

Признаки фиктивных ресурсов

• “Люди есть, но они сейчас заняты”.
• “Деньги есть, но не на этом этапе”.
• “Полномочия будут, когда пойдёт результат”.
• “Сейчас просто начни”.

Если ресурсы появляются после результата - это не ресурсы. Это легенда.

Где заканчивается “развивать” и начинается “вас просто подставили”.

Ты не обязан:

• отвечать за KPI без доступа к ресурсам;
• гарантировать результат в условиях неопределённости, которую не создавал;
• закрывать системные провалы личным героизмом.

Нормальная формула ответственности:

Цель + ресурсы + полномочия = ответственность
Если тебе дают только цель - это не управленческая роль. Это роль удобного виноватого.

Без драм. Варианты есть.

Вариант 1. Зафиксировать реальность письменно

• описать текущие ресурсы;
• обозначить ограничения;
• пересобрать ожидания.

Иногда система “просыпается”, когда видит зеркало.

Вариант 2. Сузить задачу


Не “развивать бизнес”, а:

• гипотеза,
• пилот,
• MVP с понятными рамками.

Меньше пафоса - больше шансов выжить.

Вариант 3. Перевести ответственность вверх


Прямо и спокойно:

• вот что возможно;
• вот что невозможно;
• вот при каких условиях я беру результат.

Без ультиматумов. С фактами.

Вариант 4. Выйти

Иногда самый профессиональный шаг - не спасать чужую иллюзию. Это не поражение. Это гигиена.

Если развитие нового направления начинается с тумана, очень скоро крайним назначат того, кто попытался в нём что-то разглядеть.

Автор: Андрей Калашников