Мыслить риском. До того как всё сломается.

Правильно:

«Мыслить риском» - это привычка задавать три вопроса:

1. Что может пойти не так?
2. Какова вероятность?
3. Что будет стоить дороже всего?

Риск = вероятность × ущерб.
Руководитель работает не с событиями, а с этим произведением.

Классическая ошибка: «Вероятность маленькая». А ущерб может быть фатальным.
Пример:

• вероятность 2%
• ущерб 50 млн

Это уже 1 млн ожидаемого риска. Но в головах людей это звучит как: «Да ну, всего два процента».

1. Риски уничтожения
События, после которых бизнес может не восстановиться.
Примеры: потеря ключевого клиента, зависимость от одного поставщика, уголовный риск и т.д.

2. Риски деградации
Бизнес не умирает, но медленно теряет прибыльность.
Например: рост себестоимости, падение маржи, устаревание продукта

3. Риски операционного шума
То, чем менеджеры любят заниматься, потому что это безопасно.
Например: мелкие сбои, локальные ошибки, микропроблемы процессов

Ирония управления:
90% обсуждений — про третий список.
80% угроз — в первом.
Поэтому компании часто идеально управляют тем, что не может их убить.

Практическая управленческая привычка
Мыслить риском — это изменить порядок обсуждения.
Вместо: «Как увеличить продажи?»
Сначала: «Что может их обрушить?»
Вместо: «Как масштабировать?»
Сначала: «Что сломается при масштабировании?»

Простая операционная модель
Любой риск можно обработать четырьмя действиями:

1. Устранить
2. Снизить вероятность
3. Снизить ущерб
4. Принять

Последний пункт самый честный. Потому что часть рисков дешевле принять, чем устранять.

Но главное различие между руководителями — не в инструментах.
А в том, как они вообще думают о риске.

1. Уровень «Реагирующий»
Логика: проблема → решение
Самый распространённый уровень управления.
Риск как категория не существует, пока событие не произошло.
Типичное поведение:

• проблемы решаются по факту
• решения принимаются в режиме аврала
• компания постоянно «тушит пожары»
• кризисы воспринимаются как случайность

Фразы этого уровня:

• «Посмотрим по ситуации»
• «Разберёмся, если возникнет»
• «Пока работает — не трогаем»

На этом уровне руководитель гордится тем, что умеет быстро решать проблемы.
Парадокс в том, что половина этих проблем возникла потому, что никто не думал о рисках заранее.
Это уровень операционного героизма.

2. Уровень «Управляющий рисками»
Логика: риск → предотвращение
Здесь руководитель уже понимает, что события можно предсказывать.
Появляются базовые инструменты:

• карта рисков
• анализ вероятности и ущерба
• сценарное планирование
• резервные решения

Типичное поведение:

• выявляются уязвимости
• создаются альтернативы
• снижается зависимость от одного фактора

Фразы этого уровня:

• «Что может пойти не так?»
• «Какова вероятность?»
• «Какой ущерб?»
• «Что мы сделаем заранее?»

Компания начинает снижать частоту кризисов.
Но главное изменение даже не в инструментах.
Меняется фокус:
руководитель начинает управлять не событиями, а вероятностями.

3. Уровень «Архитектор устойчивости»
Логика: система → устойчивость
Это редкий уровень.
Здесь руководитель понимает, что настоящая задача — не бороться с рисками.
Задача — строить систему, которая выдерживает неопределённость.
Фокус смещается с отдельных рисков на архитектуру бизнеса.
Такая компания:

• не зависит от одного клиента
• не зависит от одного поставщика
• не зависит от одного сотрудника
• не зависит от одного канала продаж

В системе появляются принципы:

• избыточность
• диверсификация
• децентрализация
• резервы

Фразы этого уровня:

• «Где у системы точка отказа?»
• «Как она поведёт себя под нагрузкой?»
• «Что произойдёт при шоке?»

На этом уровне компания не просто управляет рисками.
Она структурно снижает уязвимость бизнеса.

Этот список не доказывает наличие откатов, но если совпадает несколько пунктов — стоит провести проверку.

1. Один поставщик получает большую часть заказов.
2. Цены поставщика стабильно выше рынка.
3. Сотрудник не может показать альтернативные предложения.
4. Коммерческие предложения выглядят подозрительно одинаково.
5. Контракты часто заключаются «срочно».
6. Постоянно появляются дополнительные работы к договору.
7. Бюджеты проектов регулярно растут после подписания договора.
8. Сотрудник агрессивно защищает конкретного подрядчика.
9. Руководство не знакомо с ключевым поставщиком.
10. Закупки проходят без тендеров и конкуренции.
11. В договорах много сложных технических аргументов, которые никто не проверяет.
12. Один сотрудник контролирует весь процесс закупки.
13. Поставщик связан с сотрудником (через родственников или знакомых).
14. Сотрудник демонстрируют заметное улучшение уровня жизни, не соответствующее его официальному доходу.
15. Сотрудник объясняет внезапно высокие траты или подарки исключительно через расходы супруги/мужа/семьи.
16. Любые попытки проверки вызывают сопротивление.

Если совпадают 5–6 пунктов, риск откатов уже высокий.

Когда совпадения по чек-листу начинают складываться в систему, первая реакция руководителя понятна: «Поймать и уволить».
Но если посмотреть на ситуацию глазами самого сотрудника, становится понятнее, почему такие схемы вообще возникают.
Людям свойственно недооценивать долгосрочные последствия.
Сотруднику кажется, что откат — это небольшая и безопасная прибавка к доходу. Компания большая, ущерб незаметен, а риск наказания кажется низким.
На практике откат часто может запустить процесс профессионального самоуничтожения:

1. Профессиональная деградация
Рыночная стоимость специалиста зависит от его компетенций и широты профессионального горизонта.
Откатчик этот горизонт сознательно сужает.
Ему больше не нужно искать лучшие решения, сравнивать рынок и развивать навыки переговоров. Его задача — сохранить «своего» поставщика.
В результате специалист перестаёт следить за рынком, теряет понимание цен, технологий и альтернативных решений. Через несколько лет он уже не способен принимать эффективные управленческие решения.
Когда такой сотрудник покидает компанию, он выходит на рынок труда с устаревшими компетенциями и сильно ограниченными возможностями.

2. Репутационная изоляция
Даже если сотруднику удалось избежать юридических последствий, возникает второй риск — репутационный.
Бизнес-среда в любой отрасли устроена как сеть. Информация о людях и их практиках распространяется быстро: через бывших коллег, подрядчиков, партнёров и службы безопасности компаний.
В результате у человека формируется репутационный след, который существенно ограничивает его дальнейшие карьерные возможности.
Откат может казаться лёгкими деньгами.
На практике это почти всегда инвестиция в собственное профессиональное обнуление.

Перед тем как считать такие деньги «лёгкими», сотруднику стоит честно сопоставить размер будущих возможных откатов с потенциальными потерями в будущем: карьерными, финансовыми и юридическими. В большинстве случаев эта математика выглядит сильно хуже, чем кажется в момент сделки.

Бороться с откатами только проверками невозможно. Руководитель просто утонет в операционной работе.
Поэтому компании используют системные механизмы защиты.

Разделение ролей
Один сотрудник не должен одновременно:

• выбирать поставщика
• согласовывать контракт
• принимать работы
• утверждать оплату

Эти функции должны быть разделены между разными людьми.

Регламент закупок
Простой регламент резко снижает риск откатов.

Сумма сделки
Требование:
до X - 1 коммерческое предложение
X–Y - минимум 3 предложения
выше Y - тендер

Ротация сотрудников
Если менеджер по закупкам годами работает с одними поставщиками, риск откатов растёт.
Периодическая ротация снижает вероятность коррупционных схем.

Аудит закупок
Раз в год полезно проводить рыночную проверку цен.
Практика показывает: в 20–30% случаев обнаруживается переплата.

Проактивные меры защиты
Помимо операционных мер, компании внедряют дополнительные инструменты.

Корпоративная этика
Кодекс поведения и регулярные тренинги по комплаенс.

Анонимные каналы сообщений
Системы для информаторов позволяют сотрудникам анонимно сообщать о коррупции.

Проверка контрагентов
Перед заключением договора полезно проводить due diligence поставщиков:

• проверять бенефициаров
• выявлять связи с сотрудниками компании.

Антикоррупционная оговорка
В договорах можно прописывать пункт о расторжении контракта и штрафах при попытке дать откат.
Важно помнить: по статье 19.28 КоАП РФ за дачу незаконного вознаграждения компания-поставщик может получить штраф до стократной суммы отката.

Откаты редко возникают из-за «плохих людей».
Обычно они появляются там, где система управления позволяет сотруднику:

• выбирать поставщика
• самостоятельно обосновывать цену
• контролировать оплату.

Поэтому защита от откатов — это не только контроль сотрудников.
Это правильно выстроенная система закупок и управления решениями.

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1.Есть ли в компании чёткий регламент закупок (количество коммерческих предложений, тендеры, пороги согласования)?

2.Всегда ли по крупным закупкам есть минимум 2–3 альтернативных поставщика?

3.Разделены ли функции:

• выбора поставщика
• согласования договора
• приёмки работ
• утверждения оплаты?

4.Знает ли руководство ключевых поставщиков лично, а не только через сотрудников?

5.Проводится ли регулярная проверка рыночных цен по основным закупкам?

6.Есть ли в компании процедура проверки новых поставщиков (бенефициары, репутация, возможные связи с сотрудниками)?

7.Случается ли, что один сотрудник контролирует весь процесс закупки?
Если да — это зона риска.

8.Бывают ли закупки, которые проходят в срочном режиме без сравнения предложений?

9.Есть ли у сотрудников обязанность декларировать конфликт интересов (например, если поставщик связан с родственниками)?

10.Есть ли в компании канал для анонимных сообщений о нарушениях ?

Результаты

0–2 риска
Система закупок выстроена достаточно устойчиво. Вероятность откатов относительно низкая.

3–5 рисков
Система уязвима.
Откаты могут появляться эпизодически, особенно в крупных проектах.
Стоит пересмотреть процессы закупок.

6–8 рисков
Высокая вероятность откатов.
Скорее всего, компания уже переплачивает за часть контрактов.
Необходим аудит закупок и пересмотр процедур.

9–10 рисков
Компания практически не защищена от откатов.

Если бизнес активно закупает услуги, оборудование или маркетинг, потери могут составлять 10–30% бюджета закупок.
Откаты редко выглядят как чемодан наличных.
Обычно это небольшая переплата в каждом контракте, которую сложно заметить без системного контроля.
Но в масштабе компании такие переплаты могут стоить миллионы рублей в год.

В компаниях со значительным бюджетом закупок откаты и завышенные цены могут стоить бизнесу 10–30% расходов. Иногда один аудит окупается за счёт одного пересмотренного контракта.