Не доверяйте отчетам слепо: 5 метрик, которые CEO проверяет лично

Даже при наличии современных BI-систем и автоматизированных дашбордов, гендиректор должен вручную погружаться в несколько ключевых метрик, чтобы «чувствовать» бизнес и видеть картину без прикрас.

Вот 5 метрик, которые стоит отслеживать вручную, с обязательной еженедельной выгрузкой и анализом:

• Что это: LTV — общая прибыль, которую компания получает от среднего клиента за все время сотрудничества. CAC — сколько денег в среднем тратится на привлечение одного клиента.
• Почему вручную: Это сложно автоматизировать до идеала, так как требуется чистое отнесение затрат на маркетинг и продажи к конкретным клиентам и каналам. Ручной пересчет раз в месяц/квартал помогает убедиться, что автоматика не дает сбоев и что рост не куплен слишком дорогой ценой.
• Вопросы для анализа: «LTV > CAC в 3 раза?», «Не проедаем ли мы будущее компании, привлекая нерентабельных клиентов?», «Какие каналы привлечения дают самую высокую LTV?».
• Давайте разберем по полочкам.

1. Правило «LTV > CAC в 3 раза» — это классическое эмпирическое правило.

Оно существует по нескольким причинам:

• Покрытие остальных затрат: LTV и CAC считаются с учетом валовой маржи. Но у компании есть и другие операционные расходы (аренда, R&D, зарплата нерентабельных отделов). Разница между LTV и CAC должна эти расходы покрывать и еще приносить прибыль.
• Фактор риска: LTV — это прогноз на будущее. Клиент может уйти раньше, чем ожидалось. Высокий коэффициент (3x) создает «подушку безопасности» на случай ошибок в прогнозах или ухудшения макроэкономической ситуации.
• Стоимость капитала: Деньги, потраченные на привлечение клиента (CAC), могли быть инвестированы во что-то еще. Высокая доходность оправдывает риск.

Это правило отвечает на вопрос: «Является ли наша бизнес-модель в принципе рентабельной?»


2. Вопрос «Не проедаем ли мы будущее?» — это вопрос о качестве роста и стратегии.

Здесь мы смотрим на ту же метрику, но под другим углом. Высокий LTV/CAC сам по себе не гарантирует здорового роста.

Как можно «проедать будущее» при формально хорошем LTV>CACx3?

• Слишком долгая окупаемость CAC: LTV может быть высоким, но растянутым на 5 лет. Если CAC окупается за 2 года, модель вроде бы works. Но если компании нужны деньги на рост сейчас, а основной поток денег от старых клиентов придет только через несколько лет, возникает кассовый разрыв. Компания может быть «рентабельной на бумаге», но банкротом по денежным потокам.

• Неучтенные затраты на удержание: В расчет LTV часто закладываются стандартные затраты на обслуживание. Но если для удержания этих «ценных» клиентов нужно постоянно вкладываться в индивидуальные доработки, персональную поддержку и т.д., реальная маржа от них может оказаться ниже прогнозируемой.

• Искусственное завышение LTV: Например, за счет агрессивных кросс-селлов или удержания клиентов, которые недовольны и в итоге уйдут, испортив репутацию компании. Это дает краткосрочный всплеск LTV, но вредит в долгосрочной перспективе (растет отток, падает NPS).

• Фокус на «дешевых» клиентах: Можно иметь прекрасное соотношение LTV/CAC, если вы работаете с маломаржичным сегментом, которому не нужны большие затраты на привлечение. Но такой бизнес может упираться в потолок по объему рынка и быть уязвимым к появлению любого конкурента.

Вывод:

Гендиректор смотрит на одно и то же соотношение двумя разными взглядами:

1.     Взгляд бухгалтера/финансиста: «Соответствуем ли мы отраслевому нормативу? Наша модель в принципе жизнеспособна?» → Цель: LTV > CAC x3.

2.     Взгляд стратега/собственника: «Какого качества наша рентабельность? За счет чего она достигнута? Является ли этот рост устойчивым и не создаем ли мы себе проблем в будущем ради красивых цифр сегодня?» → Вопрос: «Не проедаем ли мы будущее?»

Это глубина анализа. Сначала мы убеждаемся, что соотношение формально в порядке, а потом «копаем глубже», чтобы понять, какой ценой и с какими рисками это достигнуто.

• Что это: Аналогичный NPS показатель, но для сотрудников. («Насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию как место работы?»). Не менее важен, чем NPS клиентов.

• Почему вручную: Довольные сотрудники = довольные клиенты. Гендиректор должен лично читать анонимные комментарии сотрудников в таких опросах. Это единственный способ узнать о реальных проблемах в коллективе, бюрократии, неэффективных процессах «изнутри», до того как они приведут к оттоку лучших кадров.

• Вопросы для анализа: «О чем чаще всего жалуются сотрудники?», «Что мешает им делать лучшую работу в своей жизни?», «Какие отделы/команды наиболее недовольны и почему?».

Ключевая мысль:
Ручной отсчет этих метрик — это не про составление Excel-таблиц, а про глубокое погружение, анализ причин и выявление трендов. Это обязательный ритуал, который заставляет отвлечься от операционки и подумать о стратегии, основанной на реальных данных, а не на ощущениях.