«Иллюзия умения» в бизнесе: почему успешная компания — ещё не показатель гениальной команды

Текущий успех бизнеса — это часто следствие уникального стечения обстоятельств и когнитивных искажений, а не однозначный показатель гениальности его создателей и управленцев. Концепции Нобелевского лауреата Дэниела Канемана прекрасно объясняют, почему это так.

Почему текущий успех — не однозначный критерий компетентности?

1. «Иллюзия умения» и факторы успеха, не зависящие от компетентности:

Канеман убедительно показывает, что люди, особенно в сложных, непредсказуемых средах (как финансовые рынки или бизнес), склонны приписывать свой успех личному умению, в то время как на деле он часто обусловлен случайностью.
Успех мог быть достигнут благодаря факторам, которые мало связаны с навыками команды:

• «Иллюзия умения» и удача (Right Place, Right Time): как в примере Канемана с инвестиционными консультантами, чьи результаты не отличались от случайных, бизнес мог поймать волну спроса благодаря внешним факторам. Команда была просто первой или удачно расположенной, но ее последующие решения воспринимаются как проявление «железного» умения.
• Монополия или уникальный доступ к ресурсам: успех обеспечивает не эффективность управления, а, например, эксклюзивная лицензия или контроль над ресурсом. Здесь «умение» заключается лишь в удержании этого актива.
• Инерция и бренд: бизнес может годами работать на репутации, завоеванной в прошлом. Деньги продолжают идти, но это "жир" прошлых заслуг, а не результат текущих грамотных решений.
• Экономический бум: в период роста "растут все корабли". Успех компании может быть следствием общерыночного подъема, а не конкурентоспособности продукта или качества управления.

«Важно отметить, что «иллюзия умения» особенно опасна и распространена в малопредсказуемых средах, где роль случайности крайне высока. Современный рынок с его цифровой трансформацией, геополитическими потрясениями и меняющимся поведением потребителей — идеальный полигон для этого когнитивного искажения».

2. Компетентность vs. Везучесть (подтвержденная «иллюзией умения»):
Текущий успех показывает, что команда достаточно компетентна, чтобы не разрушить то, что работает в текущих условиях.
Но он не показывает, обладают ли они компетенциями для работы в условиях неопределенности. Канеман отмечает, что «иллюзия умения — это не единичное заблуждение; оно свойственно всей культуре».
Факты, опровергающие эту иллюзию, «попросту не берутся в расчет. Разум их не усваивает», так как они угрожают самоуважению и репутации.
Рассмотрение ролей отдельно через призму когнитивных искажений:

• Акционеры: их ключевая компетенция — возможно, не в управлении, а в том, что они сделали правильную ставку (или получили актив по наследству). Их успех может быть следствием одного верного решения, подкрепленного «эффектом ореола» — когда удача в одном деле создает общее впечатление об их прозорливости во всем.

• Руководители (Топ-менеджмент, CEO): Их успех может быть результатом:

- Наследования сильной команды.
- Следования стратегии, заложенной до них.
- «Сверхуверенности» и «ошибки нарратива»: мозг любит связные истории, поэтому последовательность прошлых успехов складывается в красивый рассказ о гениальном руководителе, хотя на деле это могла быть цепь случайных везений.

• Управленцы (Middle-менеджмент): Их компетенции отточены для работы в существующей системе. Они становятся жертвами «что видишь, то и есть» (WYSIATI): они принимают решения исходя из информации, которая есть у них под рукой (текущие KPI, процессы), и игнорируют глобальные тренды и «слепые пятна», остающиеся невидимыми в их текущей операционной модели.

Почему нет гарантии, что они справятся с новыми вызовами?

Ключевая причина — «иллюзия умения» создает ригидность мышления. Команда, уверенная в своем превосходстве, перестает сомневаться и учиться. Они попадают в «компетентностную ловушку».

Эта ловушка становится особенно опасной в современном VUCA-мире — среде, для которой характерны Нестабильность (Volatility), Неопределенность (Uncertainty), Сложность (Complexity) и Неоднозначность (Ambiguity). Именно в таких условиях, где прошлый опыт часто бесполезен, а правила игры быстро меняются, слепая вера в собственное неизменное умение ведет к катастрофе.

1. Перестроить бизнес под изменившиеся условия:
Условия, требующие перестройки: Технологический прорыв, изменение поведения потребителя, геополитические сдвиги, кризисы.
Почему не справятся?

• «Мышечная память» и «эвристика доступности»: Принимая решения в новой ситуации, мозг автоматически ищет самые доступные и знакомые шаблоны — те, что приносили успех в прошлом. Это приводит к применению старых решений к новым проблемам.
• Когнитивные искажения: «Синдром самозванца» у успешных людей часто замещается «сверхуверенностью» — уверенностью, что их прошлый успех доказывает их безошибочность. Они игнорируют сигналы, противоречащие их картине мира («предельное пренебрежение» к конкуренции и рискам).

2. Развернуть свой бизнес или открыть новые направления:

• «Проклятие компетенций» и «эффект фрейминга»: Компания настолько заточена под свой основной продукт (смотрит на мир через свою «рамку»), что не может мыслить категориями другого рынка. Новые идеи оцениваются по старым, заведомо негодным критериям.

Это явление напрямую связано с «инновационной дилеммой» Клейтона Кристенсена. Компания, идеально отлаженная для максимизации прибыли в своей текущей нише, системно игнорирует прорывные инновации, так как они изначально не удовлетворяют запросам её основной, прибыльной клиентской базы. Её компетенции становятся её главной ловушкой.

• «Ошибка планирования» и «оптимизм предпринимателей»: Руководители, привыкшие к успеху, склонны недооценивать затраты, сроки и риски новых проектов, переоценивая их шансы на успех. Их избыточный оптимизм подпитывается прошлыми победами.
• Конфликт ресурсов: Новые направления требуют инвестиций. Руководство, привыкшее к стабильной прибыли, не готово терпеть убытки, потому что его «иллюзия умения» в основном бизнесе не позволяет признать, что в новом они могут быть не так сильны.

Текущий успех бизнеса — это показатель прошлой компетентности и удачи в конкретных исторических условиях. Как блестяще показал Дэниел Канеман, этот успех порождает «иллюзия умения» — устойчивое когнитивное искажение, которое заставляет команду переоценивать свой контроль над ситуацией и приписывать случайному везению силу своего таланта.

Он не является гарантией наличия у команды метакомпетенций — способности к обучению, адаптации и стратегическому мышлению в условиях неопределенности. Именно «иллюзия умения» и другие искажения мешают успешным людям и компаниям совершить самый сложный шаг — усомниться в причинах собственного успеха и разрушить свое успешное прошлое ради будущего.

«Единственным противоядием от «иллюзии умения» является сознательный переход на «взгляд со стороны». Прежде чем принимать решение о расширении или запуске нового продукта, нужно спросить себя: «Какова статистическая вероятность успеха для подобных проектов в нашей индустрии?», а не «Насколько гениальна наша команда и идея?». Это заставляет работать с данными, а не с нарративами».