Организационные патологии



Патология (здесь) - это болезненное отклонение от запланированного состояния или процесса оптимального функционирования.

Организация - это организм. Если организация по каким-то причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, процесс их достижения затруднен (по затратам, по времени, по полноте - воспринимаемо или объективно нерационален), значит, в ней существует патология. 

ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Рост или развитие организации приводит к образованию новых подразделений и изменений в структуре. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует большего труда, отчего основные цели могут достигатся труднее, дороже или просто частично. Последующее внесение изменений в функции и процессы становиться все более затруднительным - структура оберегает себя от вмешательства.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя или сотрудника не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Никакие тренинги не помогут, если человек занят не своим делом, делом для которого он не подходит.

БЮРОКРАТИЯ. Устоялось мнение, что формализация и страндартизация функций, обязанностей, структур, целей есть бюрократия. На самом деле "бюрократия" в - излишний контроль над решениями, процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. Слабая свобода принятия решений «на местах».

КОНФЛИКТ. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Патологическими конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической - когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

ОТСУТСТВИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ОТСУТСТВИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ОГРАНИЧЕННОСТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЕЙ. "Это от меня не зависит», «Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" Чаще всего сотрудники не не хотят решать проблему клиентов, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная ситуация возникает из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу и из-за особеностей управленческой системы - сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. Диагностика очень часто показывает неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Чаще это проявляется в виде группы работников, которые встраивают собственный бизнес в работу нанявшей их организации, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр. Официальные данные - не менее 25% топ-менеджеров имеют свой бизнес, так или иначе связанный с бизнесом их основного места работы (рынок, сегмент и прочее).

СОХРАНЕНИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ НЕ ЛОЯЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ Статьи: Лояльность; Токсичный сотрудник.

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.

СЛАБАЯ ВЛАСТЬ РУКОВОДИТЕЛИ И СЛАБАЯ ВЛАСТЬ ПРАВИЛ.
Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение». Статья

НЕПОНИМАНИЕ ПРАВИЛ СОЗДАНИЯ «КОМАНДЫ» Статья

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Важный показатель управляемости организации - степень осуществления в ней управленческих решений.
Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений. Есть такое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

«РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» ОТСУТСТВИЕ ВНИМАНИЯ К АВТОМАТИЗИРОВАНИИ ПРОЦЕССОВ. Многие руководители не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, автомотизировать процессы которые только и способены придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, прозрачности и управляемости, высвободив лидеров для другой работы (к примеру на будущее).

ОТСУТСТВИЕ ЗАМЕЩЕНИЯ ВСЕХ НЕОБХОДИМЫХ ФУНКЦИЙ. По-опыту, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций (функция «предпринимательсво», по Адизесу). Следствие - подавление развития функционрованием. Функции:
Администрирование/Предпринимательство/Производство результатов/Интеграция
Подробнее: И.К. Адизес «Управленческие функции»

ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ РАБОТЫ. Размытость ответственности за рыночное развитие компании и наличие всей полноты маркетинговых знаний - доля рынка, конкуренты/новые конкуренты и многое другое.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Одна из самых важных и сложнорешаемых организационных патологий, где корневая проблема организации - это ее руководитель!

НИЗКИЕ ЦЕННОСТИ. Одна из самых важных и сложнорешаемых организационных патологий, где корневая проблема это низкий культурно-ценностный уровень ее руководителей, выражающийся в том числе и в ценностях - представлениях о должном и важном.

НИЗКИЕ ЦЕЛИ. Как бы это не звучало расхоже, но это правда - низкие цели приводят к низким результатам.

Список патологий будет пополняться. Статья не закончена.


Диагностика клиентов в части патологий есть неотъемлемый этап ситуационного анализа. Работа с патологиями - наша работа!


* Источник/Автор: «Методы развития организаций» Пригожин А.И. (некоторые фрагменты)

Услуги

Анализ и аудит

Ситуационный анализ и аудит. Выявление патологий.

Цели

Ценности и бизнес-цели - что мы хотим и как мы это хотим.

Стратегия

Разработка сбалансированной стратегии развития - маркетинг + менеджмент.

Action plan

Действовать! Не просто консалтинг, а работа по внедрению необходимых решений. Оценка. контроль и корректировка.

Актуальное

about
img09

Это я

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Моя работа

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Для чего?

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

Звоните!



Всегда рад Вас слышать




Свяжитесь со мной, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.



skype:avk1976

+7 962 908 88 85

9088885@gmail.com

+7 495 649 05 82









Сайт находится в разработке! Следите за новостями

short