Диагностика - движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задач.

Диагностика, часть ситуационного анализа.
Мы определили следующие ключевые первичные показатели, которые требуют диагностики при первых контактах с заказчиком и являющими факторами успешности будущих мероприятий:
- типология по ожиданиям 
- открытость изменениям (подробнее)
- организационная культура (подробнее)
- доверие-контроль (подробнее)
- ценности и цели
- стиль управления
- источники власти
- управленческая воля
- реализуемость новшеств
- целесообразность новшеств
- сопротивляемость изменениям
- показатели качества управления
- организационный потенциал (качество сотрудников)
- типология предпринимателей
- ориентация в организации (метод крестовина)



Экспресс-диагностика
Примеры методик
Виды оргдиагностики и блоки вопросов


Некоторые виды диагностики.

АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.

УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д.

СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Для того чтобы диагностика была достаточно полна, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализировать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей и подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Что же мы ищем на таких мероприятиях?
Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая управленческая команда? Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернувшись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обязательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соотношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации, стили управления, настроения сотрудников, бывают сразу заметными на совещаниях.
В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Наблюдение, интервью, простые вопросы  точках контакта конкурентов с потребителями их продуктов и сравнение их с теми же вопросами и действиями организации заказчика. Вопросы о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Обращать внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями вообще. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи.
Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам.

ГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ
Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальными уже фактами и событиями.

Сила Вашего управления - в Вашей реакции на слабые сигналы. Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Высшие руководители огорожены и поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна и если доходит до них, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки прохождения этой информации. Массу компаний и руководителей приводят к кризису не столько напряженность их труда, информационная перегрузка, которые вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальными уже фактами и событиями, а потому, что они не умеют и не стремятся работать со слабыми сигналами или не владеют таким понятием вообще.

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по Двум причинам: 
- они не доходят до ЛПР; 
- они Доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, наверное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.
Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчивости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объективно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств:
- сила,
- регулярность,
- динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения слабых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. 
Что значит - заметить слабые сигналы? Наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в распорядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совещаниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. Не могу рекомендовать ничего методического насчет того, как заметить и зафиксировать, - это связано с профессиональной наблюдательностью консультанта, с привычкой быстро акцентировать в окружающей среде нюансы, незаметные остальным.
А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же признаков. На одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах я все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "клиент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это мое наблюдение, я связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую клиентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для предприятия и его работников рынок есть место избавления от произведенной продукции. В другой раз я обнаружил грамматические и синтаксические ошибки в рекламных материалах и задал вопрос главе компании: "Какой имидж у вашей компании в глазах ваших партнеров по бизнесу, что они позволяют поручать работу с вами своим самым неквалифицированным сотрудникам?" Этого руководителя удивил не столько сам факт внезапного обнаружения брака в рекламных материалах, сколько далеко идущие выводы, которые я предложил ему по данному факту. Это и есть усиление слабых сигналов.
Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне организации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример - жалобы покупателей. 

Изолированность слабых сигналов.
Неспособность управленческой системы распознавать, оценивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации. У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигналов от: 
- клиентов
- конкурентов
- поставщиков
- сотрудников

Виды оргдиагностики и блоки вопросов тут.
Некоторые методы работы со «слабыми сигналами» и источники проблемы можно посмотреть тут.

Услуги

Диагностика и анализ

Диагностика, ситуационный анализ и аудит. Выявление патологий.

Разработка целей

Ценности и бизнес-цели - что мы хотим и как мы это хотим.

Стратегия

Разработка сбалансированной стратегии развития - маркетинг + менеджмент.

Action plan

Действовать! Не просто консалтинг, а работа по внедрению необходимых решений. Оценка. контроль и корректировка.

Актуальное

about
img09

Это я

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Моя работа

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Для чего?

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

Звоните!



Всегда рад Вас слышать




Свяжитесь со мной, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.



Следите за новостями

short