Нововведения от улучшений отличаются следующим:
• нововведения представляют собой освоение конкретных новшеств, т. е. появление в организации каких-то новых элементов (структур, методов, процессов);
• улучшение же предполагает наращивание качества или объема чего-то уже существующего.
СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ
Вопросы, на которые придется отвечать инноваторам при внедрении нововведений, — известны: чьи интересы совпадают с нововведением; чьи противостоят; как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления; каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?
Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризуется проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные противоречия, объективно присущие современным инновационным процессам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для нововведений.
1. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ
Группу неизбежных проблем нововведений составляют следующие противоречия.
ОБЪЕМ ПОСЛЕДСТВИЙ. По мере развития общества, народного хозяйства и организаций происходит постоянное накопление "прошлого труда", который овеществляется в технике и иных материальных формах, а также объективируется в организационных структурах. Этот процесс приводит не только к нарастанию "массы", но и к усложнению взаимосвязей, усилению зависимости между разными компонентами всей социотехнической системы хозяйства, т. е. ее "плотности". Вследствие этого осуществление каждого нововведения вызывает все больший радиус вторичных, производных изменений, далеко идущих последствий (так сказать, тектонический эффект). Уже сам объем вторичных нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из вторич¬ных, третичных изменений могут оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрастание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах уклонения от нововведений, сопротивления им. Как сказал мне один руководитель: "У нас так все взаимозависимо, что если что-то менять, то надо едва ли не все менять. Лучше ничего не менять».
ИЗМЕНЕНИЕ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Особенность большинства инновационных процессов - в противоречии между конкретными изменениями и устойчивостью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей организации есть один из императивов ее функционирования. Ранее это определялось как цели системы. Нововведения не нарушают равновесия в организации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом, а именно в большинстве основных своих качеств. Суть возникающего здесь напряжения - изменения в постоянном. Отсюда исходит еще одна линия "отчуждения" нововведения в организации.
ЕДИНОЕ НОВШЕСТВО В МНОГООБРАЗИИ УСЛОВИЙ. Так полу-чается, что одно и то же новшество очень по-разному осваивается организациями. Управленческие, культурные, технологические и другие условия слишком разнообразны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а где-то заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор, техно¬логия, мотивационная система и т. д.).
СТАРОЕ - НОВОЕ. Спрос на новшества непрерывно давит на их производство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество рискует быть вытеснено другом новшеством, которое тоже недолговечно. Тенден¬ция ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их из¬готовителей, как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Моральное устаревание при физической новизне - тоже один из парадоксов иннова-тики.
"СНАЧАЛА ХУЖЕ". Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорга-низационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведени¬ям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период нарушает какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу труд¬ностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и пр. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововве¬дения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым оно приводит.
Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут быть отменены, преодолены.
Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений.
Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется:
- в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,
- расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,
- расхождениях между целями и интересами участников и целями нововве¬
дений,
- неразвитости организационных связей между стадиями и участниками
нововведений,
- развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реаги¬
рования на спрос.
Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межорганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения, с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями занимает в рамках заданной ей роли данная организация, группа, с другой стороны.
Какое значение имеют знания этих законов инноватики? Прежде всего руководители, консультанты, инноваторы вообще должны понять и принять, что противодействие организаций нововведениям - процесс объективный и естественный. Неразумно каждый раз искать конкретных виновников торможения нововведений - они, конечно, есть, но за их поведением стоят объективные закономерности. Перед тем как взяться за какое-то серьезное изменение в организации, надо представить, в каких именно формах будет происходить сопротивление ему, и снабдить это нововведение соответствующей программой преодоления этого нововведения.
Вопросы, на которые придется здесь инноваторам отвечать:
Чьи интересы совпадают с нововведением?
Чьи противостоят?
Как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от осуществления его?
Каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?
ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники уп¬равленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в право¬вом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие всту¬пают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что го¬ворилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикаль¬ного нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой экспе¬римент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число дос¬тигших результата.
Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя¬ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель" с новым.
А теперь попробуем систематизировать основные причины антиинновационного поведения.
ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ - это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.
Какие варианты психологических причин?
Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.
Вторая психологическая причина - эффект "изобретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на стороне".
Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.
Еще одна причина - "проще купить за границей". Это бывает и обоснованным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реаль¬ные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.
ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности со¬хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть
социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь¬ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре¬имущества для себя.
Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже¬ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа -самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон¬сервативной сферой организационной действительности - характерами, при¬вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят¬ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).
Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие соци¬альных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще раз¬витых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.
ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и теперь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.
АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ
Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную религию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организации со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то группы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.
Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профессией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую многим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое: мы попали в мир самосовершающихся процессов, где инновационность заложена телеономически, присуща по природе вещей.
Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сотни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир.
Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то части сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в модус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.
Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной организации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.
ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять людям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они начинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают отторгать новшество.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктурные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стимулами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.
Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выражается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных инновационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противодействия инновационной деятельности.
1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предло¬жением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"
Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали систему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложе¬ния вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение невысказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к опто¬вым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.
Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия».
2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но отрицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хорошее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям». При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего, на феномен чужака.
Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. Напрасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это получается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недооцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рассмотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нужные изменения? У вас что - стагнация?»
3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказываетесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагающего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: «Ну, что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы - их надо решать".
Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главного". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели главная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что мно¬гое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит го¬лова - укол делают совсем в другое место».
4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь дорабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представили, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачественно, за что и получаете "родительский" упрек.
Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабатывать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными ус¬ловиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников».
5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равноценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное внедрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем, используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего проекта, отводить довод о частичной полезности его. В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, рас¬ходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Внедрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся необходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комп¬лексности».
6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкуренции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие, предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с тенью трудно.
Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимуще¬ства и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще решительнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели».
7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнанты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легкомысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, ответ будет не лучше: "Увидим...".
Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного».
8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приводится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплывем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда будут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.
"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устроят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные гарантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-
но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации».
9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затраты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с предыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения высказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окружения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.
Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информационных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а по¬том - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый консультант?»
10. "ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет много других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, отдал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на него в первую очередь.
Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обойтись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений».
11. "МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультирование уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: «Сделали бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".
Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю работу, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно произойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".
12. "СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обещаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли, точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в коллективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выполнять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз обнадежить их - уже маловероятно.
Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители которого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к сотрудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновационными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенденцию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или алармистски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обречена".
Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинно¬вационных реакций для практики консультирования.
Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два подхода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:
1) Алармистский подход: угрозы для тех лиц, чьи личные риски самые большие -
- снижение, потеря управляемости уход клиентов
- упущенная выгода
- конкуренты обходят
- потеря репутации
- возрастает пассивный риск (стагнация)
- уход ценных специалистов
- снижение лояльности работников
- падение продаж
- санкции гос. органов
- сравнение с конкурентами
- снижается безопасность бизнеса
2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц
- повышение управляемости
- приход новых клиентов
- дополнительная выгода
- конкуренты отстают
- укрепление репутации
- риск от активных действий (проективность)
- приход новых специалистов
- повышение лояльности работников
- рост количества продаж
- отсутствие санкций гос. органов
- сравнение с конкурентами
- повышается безопасность бизнеса
При этом необходимо иметь в виду два правила:
- опираться на групповые интересы: найти или создать заинтересованных исполнителей
- чем больше исполнителей участвует в разработке каких-либо нововведений, тем выше их осуществляемость
Близкое по теме: Внедрение изменений
