Нововведения от улучшений отличаются следующим:
нововведения представляют собой освоение конкретных новшеств, т. е. появление в организации каких-то новых элементов (структур, методов, процессов);
улучшение же предполагает наращивание качества или объема чего-то уже существующего.

Внедрение изменений и нововведений, управленческая воля и эксперимент.

Нововведение - такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, поселение, общество и т.д.) новые относительно стабильные элемент.

По своему предметному содержанию, т. е. по типу новшества, нововведения делятся на три основные группы с дифференциацией внутри каждой из них:
1. технико-технологические (новые оборудование, приборы, технологические схемы и т. д.);
2. продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
3. социальные (в широком смысле слова), к которым относятся: - экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);


Итак, консультационные изменения бывают двух видов: нововведения и улучшения.

По своему содержанию и результативности консультационные изменения в организациях также существенно различаются:
ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узнают что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, методично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вырабатываются навыки работы. Для этого вполне годятся семинары, занятия, изучение литературы, специально подобранных материалов и т. д. Немогу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;
проектные изменения ближе к практике и представляют собой комплексные решения или предложения таковых, построенные на некоторых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появиться в результате семинарской или групповой работы, их может предложить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной организации. Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объединить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практическую деятельность;
реальные изменения появляются в организационных структурах, в целяхи функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняютсаму работу людей в организации. Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно не более 70 к 30.

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спасают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с "владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, преодолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вживлении кардиостимуляторов и пр.

Любое нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тиражирование его начинать, отталкиваясь от нее. 

Ни одно изменение не будет внедрено без наличия правленческой воли.

Управленческая воля

Управленческая воля:
последовательность в решениях и действиях
энергия и целеустремленность самого руководителя 
- убежденность в необходимости данного нововведения, требовательность, готовность и способность к решительным действиям
способность и наличие ресурсов для доведения до конца начатого
социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями. Результат ее - заинтересованность и исполнительность персонала.
способность преодолевать инерцию (желание действовать по-привычному)
технологичность проведения новшества через весь инновационный процесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;

Воля есть эмоционально-целевое напряжение индивида. Управленческая воля - это умение передавать это напряжение другим. Эмоциональная составляющия ее - оптимизм (уверенность в лучшем будущем) 
Целевая составляющая методичность, т. е. выстраивание связей от достижения к достижению. 
Управленческая воля возбуждает окружающих перспективой и продуктивностью. Она обладает большой подъемной силой в организации, но также может быть и деструктивной взависимости от ситилей управления.

Но чаще распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые всегда срочные, их нельзя отложить. Отвлекает.

Слабость управленческой воли зависит не только от личности и квалификации руководителей. Есть довольно сильные внешние ограничения для ее проявления. Например:
1. Инерционность самой организации. 
Причины: большая дистанция власти в организации. Сотрудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать ясные ответы, их удел - лишь повиновение. 
Низкая достижительная мотивация персонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возможность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член семьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополнительного напряжения. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

2. Серьезным ограничителем управленческой воли является нестабильность. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законодательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся ненужными или невозможными. 

3. Конфликт интересов. Особенно трудно реализовать новшество, если оно задевает интересы акционеров или соучредителей. Хотя для бизнеса оно нужно. А что может сделать руководитель с т. н. глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или представления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Глупо считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Не все. Так что при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.
Так или иначе, у незаинтересованных в изменениях подчиненных есть множество способов блокировать инициативы своих начальников.

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше. Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже «не прыгнет».

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов.

Очень информативно наблюдение за совещаниями с участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И реакции подчиненных.
Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управлен-ческой воли. В основном - через понимание.

Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них выпишем то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерционность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов или что-то еще, словом, то, что актуально для данной ситуации. Оценим веса каждого из признаков при максимальном весе каждого 100. И если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы дать новшеству шанс стать нововведени¬ем и дойти до рутинизации. Но в любом случае надо думать, как подкрепить левую часть, как обойтись с правой. 

Получается формула такого вида:

Э, Т, ИЗ > ИН, КН, КИ, НС
где: 
Э - энергия (см. выше);
Т - технологичность;
Из - заинтересованная исполнительность;
>
Ии - инерционность организации;
Кн - коллективное настроение;
Ки - конфликт интересов;
Нc - нестабильность среды.

Понятия "реализуемость" и "эффективность" в инноватике отнюдь не тождественны, т. к. быстрое и полное завершение нововведения не исключает и его минусового эффекта.

Инновационный эксперимент.
Инновационный эксперимент должен ответить на следующие вопросы: следует ли внедрять данное новшество, т. е. переходить к нововведению? Если да, то какие изменения в содержании данного новшества должны быть произведены еще до начала нововведения? И наконец, при каких внешних условиях данное нововведение может быть успешным (например, как надо изменить экономические, организационные и иные параметры среды его осуществления) ?

Такая трактовка сути эксперимента приводит к некоторому кажущемуся парадоксу: успех эксперимента и успех нововведения - не одно и то же и даже могут быть противоположны. Ибо первый может быть успешным именно потому, что доказал нецелесообразность второго.
Инновационный эксперимент есть наиболее развитая, высшая форма социального экспериментирования. Для эффективного ее использования важно учитывать на практике не только единство, но и различие эксперимента и нововведения. 
Во-первых, у них разные задачи, и их результаты должны оцениваться самостоятельно, в чем-то независимо один от другого. Эксперимент должен обеспечить доказательность оценки новшества, этим определяется эффективность эксперимента. Очевидно, что эта эффективность не совпадает с целями нововведения - внедрить, освоить и распространить какое-то новшество. Успех эксперимента может означать неудачу нововведения, а его точность служить основанием для отмены внедрения новшества.
Во-вторых, существует следующая закономерность: при переходе от экспериментального нововведения к его тиражированию обнаруживается ослабление разовых эффектов при возрастании общего. Результат пробного нововведения на стадии эксперимента обычно выше, потому что сказывается активизирующее влияние специального контроля и психологического подъема во время экспериментирования. В дальнейшем уже не остается ни того, ни другого. Зато срабатывает эффект массовости, ибо только при широком распространении реализуется весь потенциал новшества и достигается максимальная эффективность. 
В-третьих, в рамках эксперимента должна быть обеспечена принципиальная обратимость вызываемых изменений. Это не только методическое, но и социальное требование, т. к. негативные последствия не только должны быть нейтрализованы при распространении нововведения, но должны учитываться и сниматься в ходе эксперимента.

Диагностическая функция выступает как выявление проблем нововведения. Здесь имеется в виду оценка по двум направлениям: 
- реализуемость новшества - означает определение возможностей адаптации новшества в сложившейся среде его внедрения, возможность осуществления инновационного процесса;
- целеспособность новшества - соответствие результатов реализации новшества (в т. ч. непланируемых, вторичных) целям более широкого порядка, ради которого проектируется нововведение. 

Оценки по названным направлениям могут расходиться. Понятие "реализуемость" и "эффективность" в инноватике отнюдь не тождественны: быстрое и полное завершение нововведения не исключает его минусового эффекта по отношению к системе.
Диагностическая функция инновационного эксперимента предполагает также развитие нововведения, т. е. определение направлений его внутренних изменений - как по содержанию, так и по методам его реализации. А эти изменения и должны обеспечить реализуемость нововведения и его соответствие более общим целям.

Общепринято деление эксперимента на мысленный, разветвляющийся на модельный и сценарный, а также на реальный, который бывает ретроспективным (пассивным) и активным. В последнем выделяются лабораторный и полевой. Какое же место в этой типологии надо отвести эксперименту инновационному? Инновационный эксперимент в паре с познавательным (уже отмечалась подвижность грани между ними) возможен в формах как мысленного, так и полевого. В гораздо меньшей степени он приемлем как ретроспективный или лабораторный.

Эксперимент предполагает принципиальную обратимость вызываемых изменений. Это не только методическое, но и социально-нравственное требование: негативные воздействия не должны даже рассматриваться, их необходимо последовательно снимать в самом экспериментальном объекте. К нововведениям же это не относится, как говорится, по определению.

В данном контексте возникает и такая методологическая проблема: выделение в нововведении экспериментальной составляющей. Имеется в виду переменная, подвижная часть нововведения, которая, собственно, и подлежит испытанию. Конечно, объем экспериментальной составляющей может совпадать с границами всего нововведения. К экспериментальной части может быть отнесена и отдельная компонента нововведения, как это пока чаще всего фактически и получается. Возможно изменение содержания и объема экспериментальной составляющей по мере развертывания эксперимента, получения его результатов. Однако соблюдение процедуры ее определения должно быть обязательным при программировании инновационных экспериментов.

Итак, теория социального эксперимента сохраняет свою самостоятельность и в современных условиях, хотя заметно меняется, втягиваясь в инновационные процессы.Внимательное изучение современной практики экспериментирования в разных областях общественной жизни, в бизнес-организациях прежде всего, показывает, что эксперимент дает новые возможности для развития бизнес-организаций.
Какие изменения в организациях сегодня целесообразно осуществлять с помощью экспериментов?
Примеры. Оптовая компания имеет 8 торговых баз. Функция их всех определялась как обеспечение заданной нормы товарооборота. Руководитель одной из них предложил другую постановку задачи: рост товарооборота на базе. Обосновал убедительно: у него есть своя система работы с дилерами, и он со своей командой готов развивать их спрос вплоть до работы с их клиентурой. Но инноватор поставил свои условия, на которых он согласен взяться за такую задачу:
- полное соответствие поставок на базу его заявкам по ассортименту, объемам, срокам;
- право на самостоятельное формирование штата сотрудников в пределах нормативов заработной платы;
- прогрессивный процент отчислений на зарплату.

Заявленные условия были для компании из ряда вон выходящими. Особенно первое условие, поскольку были как дефицитные позиции ассортимента, так и нагрузочные. Предприятия-поставщики нередко были необязательны в соблюдении сроков, пользуясь ненасыщенностью рынка. Однако главе компании важно было выяснить: действительно ли у директоров баз есть столь значительные резервы повышения товарооборота, и если да, то за счет чего. Ибо если удастся установить, какая именно система работы с клиентурой может дать обещанный эффект, то эту систему можно будет сформулировать, отработать, а затем перевести на нее остальные 7 баз.
Эксперимент, таким образом, предполагался познавательным, переходящим в инновационный.
Для экспериментальной базы были созданы искусственно благоприятные условия по снабжению. Да, пришлось пожертвовать для этого объемами и ритмичностью поставок на другие базы (снабжение на фирме было централизованным), за исключением одной - туда тоже наладили такие же надежные поставки строго по заявкам.
Для чего было сделано такое исключение для второй базы? Нужно было убе-диться, что эффект, ожидаемый на первой базе, обеспечивается именно систе-мой работы с клиентурой, а не лучшими условиями поставок. Ибо пошли уже на фирме разговоры: при таком-то снабжении любая база даст сверхобороты. По-этому в эксперимент была включена и вторая база, работающая примерно в тех же условиях по складским возможностям, подъездным путям, численности персонала, расположению в городе, что и первая. Если первая была опытной, то вторая - контрольной.
В течение полугода шел эксперимент. Что он показал?
Опытная база действительно сильно повысила обороты. Обороты выросли и у контрольной базы, но почти в три раза меньше. Кроме того, сама система работы с клиентурой проявилась весьма наглядно и убедительно.
Казалось бы: а) теперь остается добиться надежных поставок для всей ком-пании и б) распространить новую систему работы с клиентской базой на осталь-ные сбытовые подразделения.
Задача "а" была постепенно решена посредством поиска новых поставщиков из Прибалтики. Для этого пришлось несколько изменить ассортимент и ценовую политику.
А вот задачу "б" решить не удалось. Из оставшихся 7 баз только еще одна смогла перестроить свою работу с дилерами. Остальные директора "не потянули". Стало ясно, что действует еще один фактор успеха: субъективные качества руководителей подразделений, точнее - их желание и способность работать с клиентурой иначе. Не по бессубъектной схеме "что мне привезли, то и берите", а проактивно, обучая и воспитывая своих клиентов, помогая им лучше ориентироваться в тенденциях спроса, не только угождая ему, но влияя на него.

Итак, была выявлена и отработана весьма многообещающая система работы с клиентурой. Это новшество. А почему нет нововведения, по крайней мере, в масштабах всей компании? Эксперимент показал еще одно препятствие на пути нововведения: низкую клиентную ориентацию в компании в целом.

Другой пример. Фирма занимается производством, продажей и установкой окон в промышленных, офисных и жилых помещениях. У нее много филиалов. В центральном офисе было большое недовольство их работой из-за больших потерь от товарных кредитов и растущей вследствие этого дебиторской задолженности. Решено было ввести строгую квоту на товарные кредиты. Но как ее определить? Совещания, споры... Наконец договорились ввести строгую квоту, а потом ее уточнять. На строгую квоту реакция филиалов была панической. Работа с почти полной предоплатой отпугивает клиентов, фирма теряет доход, сотрудники - заработки. После многих итераций были найдены такие объем и режим товарного кредитования, который обеспечил максимально возможные условия для клиентов и минимальную "дебиторку".
О чем говорят эти примеры? Прежде всего - огромное расстояние между ними. Первый - методически проработанный, второй - почти "слепой". Но между ними много промежуточных состояний. Иначе говоря, места для экспериментальной практики вполне достаточно: преобразование подразделений в бизнес-единицы, освоение информационных технологий, изменение методов мотивации, форм отчетности и т. д.
Экспериментальная практика часто "не замечает" даже те многие принципы, которые методология эксперимента в состоянии сформулировать в методически приемлемом виде. Сама эта практика еще молода и больше ориентируется на "искусство", чем на научную строгость. В самом деле, нет вроде бы никаких особых препятствий для соблюдения, например, принципа контрольных объектов наряду с опытными, необходимых для точности оценки результатов. Однако же, если попытаться последовательно осуществить эти принципы в любом эксперименте, то появляются новые вопросы: повторимость результата на том же и на другом объектах, обратимость изменений, репрезентативность опытных объектов, отделение постоянных факторов от ситуативных и т. д.

Общий источник этих трудностей - многообразие социальных объектов, множество вариантов объективных и субъективных условий, ограниченная сравнимость. Проблема, конечно, не новая. Известны и способы ее преодоления: группировать опытные и контрольные объекты, увеличивать их количество, использовать математический расчет зависимостей (корреляционный анализ). Но у таких мер есть свои побочные эффекты - удорожание эксперимента, усложнение управления им. Экспериментаторам нужны более техно¬огичные методики, не столь громоздкие, а оперативные и точные. Противоречие между доступностью и строгостью не может разрешиться иначе, как через их сближение.

Еще одна проблема проявляется сегодня в экспериментировании. Хорошо известно искажающее воздействие аппарата исследования на его объект и среду. Сейчас это важно как с точки зрения принципа обратимости изменений, так и по причине "чистоты результата". Обычно в теории и методике социального эксперимента проблема сводилась лишь к преодолению психологического барьера, причем преимущественно это относилось к малым группам. Считалось, например, что условием проведения чистого эксперимента является то, что его участники не знают о его проведении. Это связано с тем, что осознание участниками эксперимента "исключительности" своего положения может выступать неконтролируемой, неуправляемой экспериментальной переменной и исказить результаты.

Такой подход возможен до выхода экспериментальной практики в хозяйственную сферу, где данное требование неосуществимо, и наряду с психологи¬ческими возникают иные, организационно-экономические источники искажения результата. Дело в том, что создание экспериментальной ситуации требует тщательного "огораживания" объекта от его окружения. Часто это означает предоставление прямых льгот, чтобы испытываемая идея получила возможность проявиться: улучшаются снабжение, подача транспорта и пр. Конечно, за этим следует прирост основных показателей работы (если объектом служит предприятие). Но это означает и необходимость по окончании эксперимента отделить реальный результат от инспирированного этими льготами. Этого можно было бы добиться посредством введения в методику эксперимента соответствующей зависимой контролируемой переменной. Она может быть обозначена, например, как реактивность экспериментального объекта и измеряться по двум параметрам: психологическая реакция и побочный прирост. Тогда "очищение" результата будет программироваться еще в начале эксперимента. Что же касается самого воздействия экспериментального аппарата на объект, то следует признать, что остаточные сдвиги в нем будут ощущаться всегда - и тогда, когда нововведение оценено как несостоятельное, и даже в том случае, если оно осуществлено и подлежит распространению. Ведь льготные условия по определению не могут стать несовместимыми. Неизбежное удаление их в послеэкспериментальном периоде, независимо от судьбы новшества, вызыва¬ет негативный контраст.

Результаты эксперимента порой входят в противоречия с макросредой. Современные организационно-экономические системы обладают высокой степенью интегрированное™ и равновесности. Поэтому положительный результат эксперимента означает известное смещение этих состояний, новую напряженность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросистема стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии его тиражирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значительный результат эксперимента и соответственно глубокое нововведение могут противостоять инерционности сложившихся структур. Можно утверждать, что чувствительность нововведения к "приручению" средой тем ниже, чем радикальнее само нововведение, чем глубже вызываемые им изменения и шире масштаб.


Вопросы, на которые придется отвечать инноваторам при внедрении нововведений, — известны: чьи интересы совпадают с нововведением; чьи противостоят; как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления; каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?


Услуги

Диагностика и анализ

Диагностика, ситуационный анализ и аудит. Выявление патологий.

Разработка целей

Ценности и бизнес-цели - что мы хотим и как мы это хотим.

Стратегия

Разработка сбалансированной стратегии развития - маркетинг + менеджмент.

Action plan

Действовать! Не просто консалтинг, а работа по внедрению необходимых решений. Оценка. контроль и корректировка.

Актуальное

about
img09

Это я

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Моя работа

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

img09

Для чего?

Читать

Калашников Андрей В. - Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса

Звоните!



Всегда рад Вас слышать




Свяжитесь со мной, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.



Следите за новостями

short